Amazon intenta sistemáticamente canalizar el 6% de sus empleados de oficina fuera de la empresa cada año, utilizando procesos incrustados en el software propietario para ayudar a cumplir con un objetivo de rotación entre los trabajadores de oficina de bajo rango, una métrica que Amazon llama "deserción no lamentada", según documentos internos de la empresa vistos por The Seattle Times.
Los documentos ponen de manifiesto hasta qué punto los procesos de Amazon se asemejan a la controvertida práctica de gestión de la clasificación por categorías -en la que los empleados son calificados por comparación con los demás en lugar de contra una descripción del trabajo o los objetivos de rendimiento- a pesar de la insistencia de Amazon en que no participa en la clasificación por categorías. Los documentos también ponen de manifiesto que gran parte de los procesos de recursos humanos de Amazon dependen de aplicaciones y algoritmos, incluso entre los empleados de la empresa.
Y proporcionan la imagen más detallada hasta ahora de cómo Amazon utiliza los planes de mejora del rendimiento para canalizar a los empleados de baja clasificación fuera de la empresa. La empresa espera que más de un tercio de los empleados con planes de mejora del rendimiento fracasen, según muestran los documentos. Amazon ha dicho anteriormente que sus planes de mejora del rendimiento no están destinados a castigar a los empleados.
Las políticas descritas en los documentos revisados por The Seattle Times se aplican a los trabajadores de oficina de la empresa, que constituyen una minoría de los aproximadamente 950.000 empleados de Amazon en Estados Unidos. Los almacenes de Amazon sustituyen a los trabajadores con mucha más frecuencia, según ha informado The New York Times: Antes de la pandemia, las tasas de rotación anual en los almacenes de Amazon alcanzaban el 150%.
Amazon dijo que parte de la documentación revisada por The Seattle Times no fue creada por el equipo central de recursos humanos de la empresa y contiene terminología obsoleta. Sin embargo, no discutió que los documentos describen las políticas internas de Amazon.
Un portavoz de Amazon también dijo que caracterizar su sistema de gestión del rendimiento como una clasificación por pilas es inexacto.
"No hacemos, ni hemos hecho nunca, una clasificación por lotes de nuestros empleados. Esta no es una práctica que Amazon utilice", dijo la portavoz Jaci Anderson, en un correo electrónico. Dijo que el objetivo del proceso de revisión del desempeño de la compañía es "dar a los empleados más información y conocimientos para seguir creciendo en sus carreras en Amazon."
Expertos familiarizados con los procesos de Amazon no están de acuerdo con la postura de la empresa de que no clasifica a los empleados por orden de importancia. Informes anteriores de Business Insider también han encontrado que Amazon califica a los empleados en una curva.
El sistema de evaluación del rendimiento de Amazon "obliga [a la empresa] a encontrar los defectos de las personas en lugar de fijarse en sus puntos fuertes", dijo el veterano reclutador de la industria tecnológica Chris Bloomquist, cofundador de The Talent Mine de Seattle. "¿Si tengo 10 personas brillantes, pero la menos brillante es despedible? Eso es una estupidez".
La insistencia de la empresa en que no practica la clasificación por pila es "una mentira descarada", dijo Bloomquist.
En los últimos años, muchas empresas han abandonado la clasificación por pila tras la reacción de los empleados. Los críticos del sistema sostienen que contribuye a la discriminación salarial y de ascensos, genera una cultura laboral tóxica y perjudica la innovación. Microsoft abandonó esta práctica en 2013. GE, cuyo antiguo director general, Jack Welch, es conocido como el creador del sistema de clasificación por categorías, lo abandonó a principios de la década de 2000.
Amazon fue noticia en 2016 cuando dijo que había "simplificado radicalmente" su proceso de revisión del rendimiento tras la publicación de un artículo del New York Times en el que los empleados de Amazon describían las revisiones del rendimiento como un gantlete draconiano en el que eran sometidos a una retroalimentación punitiva.
Uno de los ajustes de Amazon fue dejar de establecer objetivos de "desgaste no lamentable", es decir, el número de empleados de bajo rendimiento que abandonan la empresa cada año, según tres directivos actuales y antiguos de Amazon.
El cambio, sin embargo, duró poco.
En 2018, Amazon volvió a tener un objetivo de "deserción no lamentada" del 6%, según el testimonio jurado de un especialista en recursos humanos de Amazon en una audiencia de marzo relacionada con una disputa del Departamento de Trabajo e Industrias de Washington.
Un abogado interrogó a la empleada de recursos humanos de Amazon, Eilis Murphy, sobre el significado del término.
"¿Cómo lo expreso? No se consideran necesariamente una pérdida. No nos arrepentimos de que se vayan", dijo Murphy. Durante la pandemia, el objetivo se redujo temporalmente al 4,1% para dar a los directivos "un poco más de margen para no tener que ser tan estrictos en la forma de aplicar nuestra gestión del bajo rendimiento", añadió. El objetivo actual de Amazon de "desgaste no lamentable" es del 6%, según Murphy y un documento de recursos humanos de Amazon de 2020 visto por The Seattle Times.
Anderson, el portavoz de Amazon, no respondió a una pregunta sobre por qué Amazon dejó temporalmente de hacer un seguimiento del "desgaste no lamentado" tras la publicación del artículo del New York Times.
Un director de Amazon Web Services, que pidió que no se le nombrara porque no está autorizado a hablar con los medios de comunicación, dijo que la empresa reanudó el seguimiento de cuántos empleados de bajo rango abandonaron la empresa en parte para incitar a los gerentes a dedicar tiempo a abordar los problemas de bajo rendimiento entre sus subordinados.
Algunos expertos dicen que las herramientas de gestión de personal de Amazon son un retroceso a filosofías de recursos humanos anticuadas.
"Es la vieja clasificación de la pila con un nuevo giro automatizado", dijo Anna Tavis, profesora de gestión de capital humano de la Universidad de Nueva York, en respuesta a una descripción del contenido de los documentos. "Están automatizando la función de gestión más importante: el desarrollo y el entrenamiento de los empleados, ayudando a la gente a mejorar y a rendir".
Amazon recomienda a los directivos de equipos de más de 50 personas que distribuyan las calificaciones de rendimiento en una curva, con un 20% de los empleados calificados como "de primer nivel" y el 5% de menor rendimiento como "menos eficaz", según las imágenes de las diapositivas de una presentación impartida a los directivos vistas por The Seattle Times. La presentación no tiene fecha, pero parece ser de finales de 2020 o principios de este año, basándose en las diapositivas que describen el calendario de revisión del rendimiento de 2021.
A través del panel de control interno de la empresa, llamado Ivy, el departamento de recursos humanos de Amazon exige a los gerentes que "inicien un entrenamiento documentado" con los empleados de bajo rango o, de lo contrario, vean el asunto elevado a su jefe, según la presentación.
Ivy es "el sitio más visitado" dentro de la empresa, con tres millones de visitas diarias, según un reciente anuncio de empleo de Amazon. Ivy se puso en marcha hace unos 18 meses, según Anderson, pero no se había informado de su existencia.
La presentación advierte a los directivos de que "eviten los actos antinaturales que puedan socavar la imparcialidad o la credibilidad" del sistema de evaluación del rendimiento, como "ajustar el rendimiento o las calificaciones potenciales para cambiar a un empleado [mejor clasificado] a la categoría de menos eficaz sólo para cumplir una distribución recomendada".
Los directivos también deben "evitar las comparaciones con otros empleados (por ejemplo, la "clasificación por acumulación")", aconseja la presentación. Anderson también dijo que la orientación de la empresa es que los gerentes evalúen a los empleados con respecto al estándar de rendimiento.
Sin embargo, los directivos calculan una puntuación de "valor global" de 28 puntos para cada uno de sus subordinados, calificándolos en base a dos rúbricas: una escala de siete puntos para el cumplimiento de las responsabilidades de su función, y una escala de cuatro puntos para la comparación de su potencial de logro con el de otros empleados, según la presentación y un memorando interno, titulado "Q12021 Talent Evaluation Packet", visto por The Seattle Times.
El memorándum da instrucciones a los directivos para que pregunten: "Al pensar en las futuras contribuciones de este empleado en comparación con otros, ¿dónde lo situaría?" En la rúbrica, 1 es "por debajo de la media" y 4 es "excepcional".
Una herramienta en Ivy divide a los empleados en cinco escalones de rendimiento en función de su puntuación de 28 puntos y proporciona "guías de discusión a medida" para apoyar las conversaciones sobre compensación y promoción, según la presentación.
Las calificaciones de rendimiento de Amazon se utilizan principalmente para determinar cómo se distribuyen los aumentos anuales, dijo el director de AWS. Según su experiencia, los gerentes no son penalizados si no se adhieren a la distribución de la calificación del 20% en la parte superior y el 5% en la parte inferior de Amazon. "No es realista pagar a todo el mundo en la parte superior de la banda [salarial], por lo que el ejercicio de calificación ayuda a los gerentes a tomar decisiones de compensación basadas en datos", dijo.
Los empleados que no aprueban el programa Focus entran en un último plan de mejora del rendimiento, llamado Pivot, que da a los trabajadores la opción de aceptar una recompra o volver a intentar mejorar. Si optan por intentar mejorar y fracasan, su indemnización por despido se reduce, según un formulario de entrada a Pivot de 2019 obtenido a través de una solicitud de registros públicos. Los empleados pueden apelar ese resultado, pero si apelan sin éxito, su indemnización por despido se reduce de nuevo.
Dentro de Amazon, el sentimiento hacia el proceso de revisión del desempeño de la compañía es mixto. Algunos empleados afirman que la práctica de la empresa de puntuar a los trabajadores entre sí y presionar a los de menor rendimiento mejora el nivel general de competencia.
Las revisiones anuales de Amazon son un ejercicio útil para sacar a la luz los datos sobre el rendimiento, dijo el director de AWS.
"Las conversaciones para mejorar el rendimiento nunca son fáciles, especialmente para los nuevos directivos", dijo. "La idea es proporcionar datos, y el camino para abordar las brechas". Dijo que describiría el sistema de gestión de empleados de Amazon como un ranking de pila, pero dijo que no creía que el término mereciera una mala reputación.
Otros empleados de Amazon han dicho que el proceso de revisión del rendimiento de la empresa sigue siendo un reto y es antitético para el desarrollo de la carrera de los trabajadores. Una ex gerente, que pidió no ser nombrada para mantener las relaciones con las personas que todavía están en la empresa, dijo que recientemente dejó Amazon en parte porque abogar anualmente por salvar los puestos de trabajo de sus subordinados era "agotador", dijo.
"Cuando tienes que elegir a tus empleados, no está bien", dijo.
Traducido by Joya
Original: www.seattletimes.com/business/amazon/internal-amazon-documents-shed-li
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